Du kan ge mig årets julklapp

Att utse ”Årets—” har ju blivit omåttligt populärt. Årets fulaste kontor. Årets kvinnliga chef. Årets kock. Årets tidskrift. Och så
vidare.

Så nu ska jag ägna några rader åt varför jag tycker det är så bra att vi på Implement är med och har startat utmärkelserna Årets
Förändringsledare och Årets Förändringsprojekt (tillsammans med KTH och Swedish Learning Association). Jo, det är för att jag redan nu ser fram emot den 15 mars nästa år då vi kommer att kalla fram vinnarna på scenen under Change Management Forum. Och då dessa vinnare, strålande får man hoppas, får stiga fram i strålkastarljuset och få cred för ett bra utfört förändringsarbete. Och med det hoppas jag att det ska gå upp för fler människor att det här med förändringsledning är en kompetens av ett alldeles särskilt slag. Precis som projektledning, fast inklusive människor. Så nu hoppas jag att det bara rasar in en massa nomineringar för bägge utmärkelserna. Det skulle bli lite av Årets julklapp för mig, när jag tänker efter.

Change Management Forum har en alldeles egen sajt, http://www.changemanagementforum.se
Och där kan du skicka in din nominering. Och anmäla dig till konferensen förstås.

Louise von Matern, Implement MP AB

Change management a la Grecque

Visst är det spännande att se att principerna som vi försöker få företagsledare och chefer att förstå och tillämpa också gäller i
den stora världen.

I det grekiska finansdramat har den kanske viktigaste rollenspelats av Folket. Det blir liksom ingenting av någonting om man inte lyckas få folket med sig. Det är ju de som i slutändan förväntas ändra sina beteenden och börja arbeta mer, betala mer i skatt och få sänkta pensioner för att ekvationen ska gå ihop.

Till sist var allanödvändiga beslut var fattade på ledningsnivå mellan Merkel, Sarkozy, Papandreou och gänget men folket satte sig
fortfarande på tvären. Totalt. Snacka om förändringsmotstånd!

Då kommer Papandreous oväntade drag – en folkomröstning. I skrivande stund vet vi inte om den blir av eller inte men det spelar ingen roll. Vi har sett hur han på några timmar vände sinnesstämningen hos ett helt folk. Från att vara offer till att se sig som delaktiga i en utvecklingsprocess. Från att inte förstå allvaret till att inse att priset för att inte förändras är väldigt högt. Från att bara vara förbannad till också se en väg framåt.

De har på rekordsnabbt (med change mått mätt) gått från förnekelse till acceptans och det verkar som att befolkningen under ett dygn har passerat ”The Tipping Point” och att ett nytt tillstånd har etablerats. Vi hoppas nu att detta nya tillstånd förvaltas klokt av landets politiker och våra grekiska vänner ska börja se möjligheter igen. Får väl återkomma i ärendet när vi ser hur det går lite längre fram…

Anders Baude, VD, Implement MP AB

Brist på förtroende förödande för internkommunikationen

Jag läste just en intressant artikel om betydelsen av förtroende. Dan Ariely, som är professor i psykologi och beteendeekonomi på Duke University gjorde ett enkelt experiment för att se hur vårt förtroende för olika organisationer påverkar hur vi uppfattar information från dem.
Han lät först en grupp ta del av enkla påståenden som ”solen är gul” och ”kameler är större än hundar” och frågade deltagarna om de stämde. Inte helt överraskande svarade i stort sett alla att påståendena vara sanna. Men sen ändrade han förutsättningar genom att istället skriva ”solen är gul – enligt det demokratiska partiet” och ”kameler är större än hundar – enligt AT&T” och plötsligt hände något intressant. Deltagarna började ifrågasätta påståendena med argument som ”solen har väl vita fläckar, då är den inte helt gul” och ”om det är en nyfödd kamel och en grand danois då kan hunden vara större”.
Förtroendet för avsändarna var så pass lågt att man till och med ifrågasatte sådan information som tidigare hade uppfattats som självklart sann. Misstron mot budskap från republikanerna visade sig också vara lika stort och det oavsett vilket parti man sade sig rösta på. Misstron var generellt riktad mot politiker.

Slutsatsen man kan dra är att när förtroendet är lågt för ledare eller organisationer kommer medarbetare och kunder att ifrågasätta all information oavsett dess sanningshalt eller välmening. Förtroende tar lång tid att bygga upp och går fort att rasera och när förtroendet är lågt är det ännu viktigare att vara tydlig i sin kommunikation för att minimera alla risker för missförstånd.
Christoffer Berg, konsult, Implement MP AB

Dialog ordet för dagen på Lean-seminarium

Idag medverkade jag och min kollega Anders Hugnell på ett seminarium som arrangerades av Bonnier Ledarskapshandböcker. Temat för dagen var Lean Management. Jag var där som moderator, Anders var en av de tre inbjudna Lean-experterna, de övriga två var Göran Nilsson, lektor från Uppsala Universitet, och Jonas Mårtensson, förbättringscoach på Scania.

Upplägget gick ut på att dessa Lean-experter resonerade kring olika förflyttningar som de anser att organisationer behöver göra på
olika nivåer för att bli mer lean-orienterade. Det som slog mig var att ordet ”dialog” återkom så många gånger från podiet, som  svar på alla möjliga utmaningar. Silotänk, subobtimering, bristande motivation, inre belöningar och så vidare. Speciellt kul var det att höra det från Jonas Mårtensson, som varje dag har händerna djupt nere i verksamheten ”på golvet” och som vet vad som
funkar och vad som inte funkar. Som kan skilja en konsultfloskel från vad som är beprövat och sant.

För det är ju det som vi på Implement med en dåres envishet ständigt propagerar för: Dialogen är nödvändig för att alla i organisationen ska få den där övergripande förståelsen för hur deras del hänger ihop med allt det andra, från teamet och utåt.

Göran Nilsson hade ett annat konkret råd att komma med på samma tema: Bjud in en facilitator eller moderator – kalla det vad du vill – till de där viktiga mötena där målet är övergripande förståelse och kanske problemlösning över avdelningsgränserna.  
Därmed kan du säkra att det verkligen blir en bra dialog, ett konstruktivt möte utan försvarsställningar, runt-i-kring-prat, nulägeskramningar, folk som demonstrativt ”loggar ur” eller ett allmänt tyckande utan vettiga slutsatser.

I dagsläget är det ju ofta vi som externa konsulter som intar en sådan faciliteringsroll, men det blir ju oftast i samband med ett större förändringsprojekt eller inför den stora, årliga konferensen som har en budget för externt konsultstöd.

Men håll med om att det vore en intressant tanke om organisationer började bygga upp en intern sådan kompetens – ett gäng skickliga facilitatorer som ryckte ut när man som chef kände extra stort behov av att säkra ett bra möte, och för de tillfällen då det känns extra viktigt att som chef kunna vara en del av mötesprocessen, utan att samtidigt behöva leda den.

Svindlande tanke: Vad skulle hända med Sveriges konkurrenskraft om alla möten på våra arbetsplats engagerade alla, tog till vara allas resurser, var effektiva, konstruktiva och nådde målen?

Louise von Matern, konsult, partner, Implement MP AB

En egen måne

Går igenom gamla papper och hittar en uppsats, där jag avslutat med några ord av Laura Perls som hon lär ha sagt vid en workshop under den årliga Institute and Conference of the American Academy of Psychotherapists in New York den 11 oktober 1980.

”The perception of reality is the awareness of what is, and what is depends on whatever you bring to a situation in yourself and whatever happens to be available in the situation.”

Det är så lätt att glömma. Det att vi människor i varje givet ögonblick i själva verket sitter med varsin ”verklighet” av det som är utifrån individuella tolkningar och upplevelser av det vi hör och gör. Vår individuella verklighet är ett resultat både av våra tidigare erfarenheter och upplevelser som människor (vårt individuella raster), och det som just denna stund sker omkring oss (fältet). Särskilt benägna att glömma blir vi när vi tycker oss ha formulerat och kommunicerat vad vi tycker är ”glasklar” information.

”Det finns inget utrymme för tolkning” – Det finns alltid utrymme för tolkning.

Det bästa verktyget för att göra våra individuella upplevelser synliga för varandra är dialog. Vågar vi lyssna på och låta oss influeras av varandra, har vi möjlighet att skapa en ny gemensam sammanvägd ”verklighet”, som inte tillhör någon enskild person utan som kan tillskrivas organisationen. Först då har vi egentligen förutsättningar för att åstadkomma bestående förändring.

Själv gör jag det enkelt för mig. Allt som oftast avslutar jag ett samtal där jag levererat ett ”glasklart” budskap med att fråga mottagaren ”Vad har du uppfattat att jag sagt och hur har du tolkat det?”. I det ögonblicket får jag och den jag pratar med möjligheten att skapa en gemensam verklighet att utgå från, även om vi inte skulle vara överens i sak. Men ibland, bara ibland, tillåter jag mig själv att stanna i min egen verklighet. På min egen måne kan jag göra vad jag vill. Där stannar jag tills allting ordnat sig, och tills ni andra har pratat ihop er.

Lina Berto Högström, seniorkonsult, Implement MP AB

Det gör ont att inte vara inkluderad

Jag hörde talas om ett intressant experiment: En grupp personer får i uppgift att kasta en boll mellan sig. En av dem, person X, är omedveten om att de andra har fått en hemlig instruktion: Låt aldrig X få bollen. Person X följer uppmärksamt bollens bana hela tiden och är beredd, men ingen passar någonsin till honom. Samtliga i gruppen har elektroder på huvudet för att mäta hjärnas aktivitet.

Det visar sig att person X får kraftiga reaktioner i ett samma centrum i hjärnan som registrerar fysisk smärta.

Känn på den. Känslan av att vara utesluten skapar reaktioner som påminner om fysisk smärta.

Louise von Matern, partner, Implement MP AB

Värdet av att kunna skjuta upp belöningar vid förändring

I en förändringssituation är det viktigt att skapa snabba vinster för de som ska göra förändringen. Snabba säkra belöningar påverkar oss starkare än avlägsna osäkra och att snabbt belöna varje steg i rätt riktning ökar sannolikheten att det önskvärda beteendet återkommer och etableras, men trots det bör man inte tappa det långsiktiga perspektivet.

Vi är rent genetiskt riggade för att föredra de snabba belöningarna, men vi har även förmågan att till skillnad från de flesta djur skjuta upp belöningen i tron och förhoppningen om att det leder till en större belöning på sikt. Ett exempel på det är att vidareutbilda sig. Under tiden man studerar tjänar man mindre än vad man skulle göra än om man istället arbetat med ett okvalificerat arbete, men på sikt leder sannolikt utbildningen till ett arbete där man tjänar bättre och får mer stimulans.

Förmågan att skjuta upp belöningar finns i oss i varierande utsträckning, vissa är bättre på det än andra. Man har med hjälp av ett enkelt experiment visat att barn som har den förmågan i högre utsträckning utbildar sig och blir framgångsrika senare i livet. Experimentet går till så att man lämnar barnet ensamt i ett rum tillsammans med en tallrik med en marshmallow under ca tjugo minuter. Innan försöksledaren går säger han eller hon att om marshmallowen finns kvar när de kommer tillbaka så får barnet ytterligare fem. De som kan vänta på den större belöningen blir generellt sett mer framgångsrika senare i livet och ett intressant bifynd var att om man följer barnen så kan man se att flera av barnen blir bättre på det när de blir äldre och att det finns ett samband mellan den förmågan och föräldrarnas utbildningsnivå och socioekonomiska status. Vissa föräldrar ”tränar” helt enkelt sina barn i att skjuta upp belöningar och det vinner de på i längden.

Liksom att det är viktigt att lära sina barn värdet av att kunna arbeta långsiktig för att på sikt få en större belöning finns det ett värde i att som organisation kunna höja blicken och inte ta ut de kortsiktiga vinsterna för att på sikt kunna göra större vinster. Det gäller i synnerhet när man genomgår en större förändring. Vissa saker måste man på kort sikt försaka för att i längden hämta hem de riktigt stora fördelarna.

Kan ni i er organisation vänta med att äta upp marshmallowen?

Christoffer Berg, konsult, Implement MP AB

Var finns våra bästa förändringsledare?

I vår kommer Årets Förändringsledare att utses. Det är Implement, KTH och Swedish Learning Association som är stiftare till denna nya och prestigefulla utmärkelse. Vi kommer att dela ut priset i samband med Change Management Forum den 15-16 mars 2012.

Från november kommer vi att ta emot nomineringar. Så det är bara att börja fundera på vem du tycker borde få ta emot priset. Det ska vara en person som har lett ett framgångsrikt förändringsarbete eller på annat sätt bidragit till att utveckla change management-området.

Mer om information om kriterier och nomineringsprocess kommer också i november.

Anders Baude, VD, Implement MP AB

Att leda via värderingar – Från det yttre till det inre

Från det yttre till det inre. Det är väl det värderingsstyrning handlar om? När man har lämnat eller lämnar operativ detaljstyrning behöver man hitta andra styrformer. Att leda via värderingar handlar just om detta. En organisations värderingar tydliggör hur man bör vara och göra på jobbet, i stort och smått. Mina erfarenheter är att de allra flesta människor inser och accepterar detta, till och med föredrar det. Men, man vill gärna vara medskapande i processen där värderingar mejslas fram och definieras.

Ändå är många ledningar tveksamma till att bjuda in till detta medskapande. Fortfarande föredrar många interna processer där ett litet fåtal skapar policys, värderingar och andra styrdokument. Alldeles nyligen hörde jag skäl som att det tar för lång tid, inte blir snyggare formulerat eller mera unikt bara för att medarbetarna bidrar i processen. Sant, att det förmodligen inte blir språkligt elegantare och det tar säkert lite längre tid i framtagandet.

Men man missar själva poängen, nämligen att en stor del av själva implementeringsarbetet görs samtidigt. Om människor ges möjlighet att på djupet förstå och bidra till att skapa exempelvis värderingar, ledar- och medarbetarpolicys som stödjer vägen framåt – så är halva jobbet gjort. Frågorna varför och hur är redan besvarade av medarbetarna. Då blir det inte så svårt att ta nya värderingar till sig och att leda sig själv. Då gör man flytten själv från det yttre till det inre. Vilket jag, dessutom, tycker är mera etiskt när man jobbar med värderingsstyrning.

Stina Bäckström, Senior Partner, Implement MP AB

Förankring av förändring

När jag tänker förankring brukar jag dra mig till minnes Stanfordprofessorn och psykologen Ernest Hilgard. Han är mest känd för sin omfattande forskning om hypnos, men han definierade även tre faktorer som avgör hur vi fattar beslut och varför vi beter oss som vi gör; kognitioner, känslor och motiv.

Kognitioner är våra tankar, vårt resonerande och vår logiska förmåga. Vi resonerar oss så att säga fram till att bete oss på ett visst sätt. Vi gör avvägande av för och emot och bestämmer oss sedan för att agera på ett sätt som vi tror är bra för oss. Känslor påverkar våra beslut och vårt agerande genom att vi gör det som känns rätt eller undviker att göra det som inte känns bra. Motiv är våra mål, önskningar, behov och inlärningshistoria gällande om beteenden har varit bra för oss eller inte.

Beroende på hur de tre faktorerna samverkar väljer vi att agera på ett visst sätt. Ibland gör vi ett mer medvetet val och ibland sker valet mer eller mindre omedvetet.

Förändringsledning handlar om att förändra beteenden och när man försöker förankra och få med människor i en förändringsprocess är det klokt att hålla de här tre faktorerna i minnet. De som ska göra förändringen bör tro på och förstå logiken bakom varför den ska göras. De bör känna att den är bra eller åtminstone inte känna att den är dålig. Och den ska helst vara i linje med deras mål och tro att de har något att vinna på den, på kort eller lång sikt. Om man lyckas med att åstadkomma det har man goda chanser att lyckas med sin förändring.

Christoffer Berg, konsult, Implement MP AB