Uppdraget uppmärksammades i söndagens Svenska Dagbladet

”Fan, har man tre möten om dan då vet man att det är kört. Då blir inget gjort den dan…”

”Näe… det tar ju liksom en halvtimme att ställa om mellan mötena. Man hinner inte göra nåt vettigt på den tiden.”

”Mmm… det skulle ju bli mindre administration sa dom. Men… med den här galningen vi fått blir det ju bara mer och mer. Hur tänker hon?”

”Problemet är att de inte har nån koll på hur vårt arbete går till. Fan, jag blir så irriterad…”

”Jag fattar bara inte hur hon tänker! Kommer ny in i gruppen, men sätter sig inte in i vårt jobb utan kör bara på.”

”Mmm… hon hade ju guldläge, men det är ju kört nu.”

”Mmm…”

“Förresten… såg du när småkronorna vann?”   

 I mellandagarna har forskarhatten varit på. Har bl a jobbat med att analysera ett antal förändringsprocesser som jag följt på nära håll. Vikten av sensemaking (ungefär ”meningsskapande”, på svenska) framträder som framgångsmönster. Alltså: De förändringsledare som lyckats med att tidigt få sin organisation att förstå bakgrund, motiv och mening med den förändring som ska göras tycks lyckas bättre med genomförandet. Det betyder inte nödvändigtvis allt går på räls, att alla blir nöjda eller att allt motstånd försvinner. Men det ökar i alla fall möjligheten att lyckas. Så tänk ”first sense, then change” när du planerar nästa förändring. Chefen för medarbetarna på tåget verkade ha missat den biten.

Jacob Hallencreutz, senior partner, Implement MP AB

Den första pusselbiten i vårt arbete att få till den här fantastiska raden av talare, föll på plats redan i våras när vi fick reda på att AMERIKANERNA tackat ja till att komma. Båda två. Och inte vilka amerikaner som helst: Michael Hoseus och David Meier, två mycket eftertraktade leanexperter och författare som åker runt i världen och leder workshops där de förmedlar de kunskapar de förvärvat från sina år inom Toyota.  Tack vare goda kontakter med en av våra konsulter (Anders Hugnell, vem annars?) tackade de ja till att komma hit och ha en sådan workshop i vår regi. Det är därför vi har ett tvådagarsprogram  i år. Och eftersom de ändå är här så kommer de såklart även att vara med den 15:e.

Ja, så har vi trion från Ikea: Mona Nilsson, Helena Olsson och Livia Troili. Ikea har under en längre tid arbetat väldigt fokuserat på att utveckla den interna kompetensen inom change management, bland annat i form av ledarutvecklingsprogram.  Mona, Helena och Livia blev utvalda att tala på en den internationella bransch- och yrkesföreningen ACMP:s (Association of Change Management Practioners) konferens i Köpenhamn i fjol, och det är väldigt roligt att de nu kommer till oss!

Elisabeth Dahlin, generalsekreterare på Rädda Barnen, kommer att berätta om hur det är driva förändringsarbete i en starkt värderingsstyrd organisation, och hur man bär sig åt för att göra prioriteringar i en verksamhet där allt känns lika viktigt.

Till sist kommer vår egen kollega, Harry Wallenholm, som skrivit en bok om ledningsgrupper tillsammans med Otto Granberg, att berätta om förändringsarbete ur ett ledningsgruppsperspektiv.

Vi har helt enkelt haft ett otroligt flyt i vårt arbete att locka till oss intressanta talare. Och det finns platser kvar. Sist jag kollade i alla fall. www.changemanagementforum.se. Där anmäler du dig.

Louise von Matern, partner och konsult, Implement MP AB

Författarna hade gjort en omfattande studie med 772 företag i 17 länder och identifierat fyra grundfaktorer som måste finnas både på nationell- och företagsnivå för att skapa innovativa företag; kvalificerad arbetskraft, skydd av upphovsrätt, tillgång till kapital och en innovationsvänlig kultur. I dagsläget finns det i de flesta utvecklade länder tillgång till både kvalificerad arbetskraft, kapital och i hyfsad utsträckning skydd av upphovsrätt, men det är inte lika givet att det finns en innovationsvänlig kultur. Enligt författarna är kulturella faktorer nu den främsta komparativa fördelen för de länder och företag som visar på en hög grad av innovationer.

En företagskultur som främjar innovation bör tillåta nya olönsamma projekt att kannibalisera på lönsamma, fokusera på ny teknologi som kan ersätta den gamla istället för att göra små förbättringar på existerande och vara beredda att ta risker. De företag som vill ha ett innovativt klimat bör även ge befogenheter och resurser till de som ”äger” innovationsprojekt och belöna innovationer med bonusar och befordringar.

Inget av det ovan är ”rocket science” men att skapa en innovativ kultur tar lång tid och är en gradvis process som man måste bibehålla fokus på och vara uthållig med.

// Christoffer Berg, konsult, Implement MP AB

Att skapa mentala bilder bland åhörare är ett känt knep då man vill få saker att fastna lite bättre än det brus vi dagligen utsätts för. Kanske tog vi under detta frukostseminarium ytterligare ett steg i associationspsykologins utveckling. För vem hade trott att en för tillfället inköpt svart julgran under föreställningen fick agera verksamhetssystem, roten varandes vår organisations värderingar och principer. Resten av granvåningarna fick spela biroller i form av våra processer, våra människor och vår problemlösning. ”Tjingelitjong å dingeligem så har vi byggt oss ett verktsamhetssystem”  Alla delar behövs och utan julgransfot ramlar allt platt till marken, bygg en snygg gran och din organisation kommer att fungera bättre. Tar lite tid men är mödan värt.

Väl inne på temat fortsatte seminariet på den inslagna vägen och en något torr lussebulle fick därefter agera förändringsmodell för att strax därefter bli uppäten. Sakta men säkert började det nu gå upp för publiken att julen är ett alldeles utmärkt instrument för att illustrera förändring, så när julbordet sen fick illustrera intressentmodell var det ingen som höjde på ögonbrynen. Det är närmast självklart att bara sill gör inget julbord för hela släkten, men att översätta det till att leverera lika värde till alla vårt företags intressenter är inte alltid lika självklart.

Tomtelöpare = process, en näst intill perfekt association, klipp sen sönder och möblera om lite så har vi de processer vi ofta möter ute bland organisationer. Processer må vara tråkiga men vi har dem vare sig vi vill eller inte och livet blir väsentligen lättare om vi har lite bättre koll på dem. Väl inne i processerna hittar vi snart en massa problem som vi måste ta hand om, ett Leksandsknäcke + mjukost klev in i handlingen som PDCA hjul med dekor och gav oss den näst sista pusselbiten i ”hjulförändringen”.

Vad vore julen utan pepparkakshjärtan, och vad vore våra organisationer utan hjärta, vi måste tro på det vi gör och visa detta genom både ord och handling, hjärna och hjärta.

Den avslutande tvåstämmiga sången innehöll mycket hjärta men inte tillräckligt mycket hjärna, här finns en stor förbättringspotential…

//Anders Hugnell, senior konsult, Implement MP AB

Psykologen Daniel Kahneman tillerkändes 2002 Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne, för sin och den redan avlidne kollegan Amos Tverskys forskning kring beslutsfattande, särskilt under osäkra förhållanden.

Kahneman och Tverskys arbete, sammanfattad i bl.a. ”Prospect theory” visar att människor tvärtemot vad som tidigare gjorts gällande inte alls kan antas fatta rationella beslut, dvs. som uppfyller vissa grundläggande krav på konsekvens och sammanhang. I själva verket talar mycket för att människan systematiskt bryter mot sådana krav till förmån för förenklingar och ”tumregler”, bl.a. med hänvisning till vad som anses rättvist, tidigare erfarenhet och riskaversion (mycket förenklat att förluster skapar en starkare negativ upplevelse än en vinst skapar en positiv upplevelse).

Enligt det kognitiva perspektivet (att jämföra med det filosofiska och hierarkiska) har människan en mycket begränsad förmåga att bearbeta information. Det är omöjligt för oss att fästa lika stor uppmärksamhet på alla stimuli som vi utsätts för. Vi är helt enkelt tvungna att förenkla omvärlden för att överleva. Som en konsekvens av det uppstår situationer där vi leder oss själva på fel spår och begår rena tankefel.   

Ett exempel på detta är enligt Kahneman och Tversky att människan tenderar att påverkas av s.k. ”framing effects”. Det innebär att vi låter oss påverkas av hur ett problem formuleras/avgränsas. Ett exempel som anges i litteraturen är en studie där läkare dramatiskt ändrade sina behandlingsrekommendationer beroende på om statistiken över behandlingssätten som de hade att välja mellan i studien uttrycktes i antal överlevande eller antal döda (trots att det faktiska antalet döda/överlevande var identiska i alternativen).

Människor tenderar också att övervärdera resultat som är att anse som säkra, jämfört med relativa resultat som endast är säkra med en viss sannolikhet.

På vilket sätt är då detta relevant för förändringsprocesser inom organisationer. För mig ger det mening utifrån perspektivet att ett aldrig så väl underbyggt beslut kring strategisk ny-riktning eller en glasklar ekonomiska rational bakom en planerad förändring inte fungerar som en automatisk garant för efterföljelse inom en organisation. I implementeringen av förändringar behöver vi påminna oss om att vi själva och andra med oss inte kan förväntas fatta uteslutande rationella beslut eller ens definiera ”rationella beslut” lika. På det sättet kan vi öppna för dialog kring alternativa lösningar och synvinklar, och bara genom detta ökar förutsättningarna för att åstadkomma bestående förändring.

// Lina Berto Högström, senior konsult, Implement MP AB

Visst kan man tolka texten på flera sätt… vilken ledning är det som avses? Är det kanske Gadaffi som är den fallne ledaren som man ska akta sig för?

// Christoffer Berg, konsult, Implement MP AB

Utgångspunkten i beteendebaserad säkerhet (BBS) är att man genom att förstärka (belöna) säkra beteenden förebygger olyckor. Du har under din uppväxt uppmuntrats och belönats att använda säkerhetsbältet och hjälmen och det har sannolikt satt så pass djupa spår i dig att det känns konstigt och fel att exempelvis köra bil utan att använda säkerhetsbältet. Du reflekterar inte ens över att du ägnar dig åt säkert beteende för att förebygga olyckor utan gör det bara reflexmässigt.

Potentialen för att arbeta med säkerhet på samma sätt inom industri och andra olycksdrabbade branscher är stor och 2007 skrev jag min examensuppsats (Beteendebaserad säkerhet, Berg 2007) på ämnet i samarbete med Stora Enso, Kvarnsveden där vi gjorde en intervention i deras renseri. De har sedan fortsatt arbetet på egen hand och har nu en stor utbildningssatsning med säkerhetscoacher på gång. Vi på Implement arbetar också med en BBS-intervention tillsammans med Skanska Sverige som har ambitionen att bli bäst i branschen på säkerhet.

BBS tar vid när säkerhetsarbetet i form av tekniska lösningar och organisationsförändringar har nått sin gräns. Efter en framgångsrik insats ska det kännas lika självklart att använda skyddsglasögonen som att ta på sig säkerhetsbältet när man kör bil.

Beteendebaserad säkerhet

Så nu ska jag ägna några rader åt varför jag tycker det är så bra att vi på Implement är med och har startat utmärkelserna Årets
Förändringsledare och Årets Förändringsprojekt (tillsammans med KTH och Swedish Learning Association). Jo, det är för att jag redan nu ser fram emot den 15 mars nästa år då vi kommer att kalla fram vinnarna på scenen under Change Management Forum. Och då dessa vinnare, strålande får man hoppas, får stiga fram i strålkastarljuset och få cred för ett bra utfört förändringsarbete. Och med det hoppas jag att det ska gå upp för fler människor att det här med förändringsledning är en kompetens av ett alldeles särskilt slag. Precis som projektledning, fast inklusive människor. Så nu hoppas jag att det bara rasar in en massa nomineringar för bägge utmärkelserna. Det skulle bli lite av Årets julklapp för mig, när jag tänker efter.

Change Management Forum har en alldeles egen sajt, http://www.changemanagementforum.se
Och där kan du skicka in din nominering. Och anmäla dig till konferensen förstås.

Louise von Matern, Implement MP AB

I det grekiska finansdramat har den kanske viktigaste rollenspelats av Folket. Det blir liksom ingenting av någonting om man inte lyckas få folket med sig. Det är ju de som i slutändan förväntas ändra sina beteenden och börja arbeta mer, betala mer i skatt och få sänkta pensioner för att ekvationen ska gå ihop.

Till sist var allanödvändiga beslut var fattade på ledningsnivå mellan Merkel, Sarkozy, Papandreou och gänget men folket satte sig
fortfarande på tvären. Totalt. Snacka om förändringsmotstånd!

Då kommer Papandreous oväntade drag – en folkomröstning. I skrivande stund vet vi inte om den blir av eller inte men det spelar ingen roll. Vi har sett hur han på några timmar vände sinnesstämningen hos ett helt folk. Från att vara offer till att se sig som delaktiga i en utvecklingsprocess. Från att inte förstå allvaret till att inse att priset för att inte förändras är väldigt högt. Från att bara vara förbannad till också se en väg framåt.

De har på rekordsnabbt (med change mått mätt) gått från förnekelse till acceptans och det verkar som att befolkningen under ett dygn har passerat ”The Tipping Point” och att ett nytt tillstånd har etablerats. Vi hoppas nu att detta nya tillstånd förvaltas klokt av landets politiker och våra grekiska vänner ska börja se möjligheter igen. Får väl återkomma i ärendet när vi ser hur det går lite längre fram…

Anders Baude, VD, Implement MP AB