Du bläddrar just nu i kategoriarkivet för ‘Effektivisering’
Här är ett tips för att komma igång igen efter en lång sommar av lata dagar i solen:
Implements lean-expert Anders Hugnell håller 24/8 ett gratis webbseminarium där han bland annat pratar om vikten av ständigt ifrågasättande – att aldrig luta sig tillbaka och vara helt nöjd och därmed sluta att se förbättringsmöjligheter.
// Christoffer Berg, Konsult Implement MP AB
Så var det dags igen. När ett av våra storföretag häromdagen presenterade sin halvårsrapport blev analytikerna besvikna och börskursen faller trots intäkter som utvecklats positivt och nya marknader som erövrats. Vad var det som hade hänt? Ja enligt företagets vd så hade valutakurserna utvecklats ogynnsamt, inte så mycket att göra åt kanske, men det gäller inte den andra anledningen som angavs: Vi har haft oväntat höga omstruktureringskostnader… Oväntat – vad är det han egentligen säger? Jo såvitt jag förstår handlar det om att ledningen inte har lyckats att implementera det eller de stora förändringsprojekt enligt uppsatta mål, man har inte levererat den förändring som utlovats.
Dessvärre är det här inte ovanligt – stort sett varje kvartal hör vi vd:ar berätta historien om de oväntade kostnader eller uteblivna effekter som uppstår i samband med större omstruktureringar (läs förändringsprojekt). Eftersom det handlar om effekter som analytiker och aktieägare inte kunnat förutse så blir det nästan alltid en negativ påverkan på aktiekursen. Denna minskning av företagets värde är egentligen inget annat än resultatet av företagets bristande förändringsförmåga – en Förändringsbristkostnad, se där ett nytt ord.
Hur stora är Förändringsbristkostnaderna i svenska börsföretag egentligen? Hur mycket aktieägarvärde går till spillo på grund av svag implementering av beslutade förändringar? Det vet jag inte men jag ska ta reda på det. I höst.
//Anders Baude, VD, Implement MP AB
Gilla
Google är tveklöst ett av de mest framgångsrika teknikföretagen, de ligger i framkant inom många områden och de är kända för att arbeta kontinuerligt med förbättring. Ett område som det är mindre känt att de har arbetat hårt med är ledarskap.
Sen 2009 har Google sammanställt data kring vad som utgör en bra chef och det arbetet har sen fått ligga till grund för deras chefsrekrytering och chefsutbildning. Rent konkret mynnade det ut i en lista på åtta beteenden som karaktäriserar en bra chef. Listan utgörs till stor del av sådant som kan tyckas vara ”självklarheter”, men det spännande är att Google har lyckats visa på de här faktorernas betydelse genom en strukturerad studie.
Det är dessutom lite extra kul att ”Vara en bra coach” rankades högst då vi ofta arbetar med att hjälpa chefer med att ge bättre och mer konstruktiv feedback.
Googles 8 viktiga beteenden för en chef, rankade med viktigast först:
- Var en bra coach
- Ge specifik, konstruktiv feedback med balans mellan positivt och negativt
- Ha regelbundna en-till-en samtal, där du hjälper din medarbetare finna lösningar baserat på dess styrkor
- Lita på ditt team och håll inte på med ”micromanagement”
- Försök ge dina medarbetare frihet, men finns tillgänglig för att ge dem råd. Sätt upp ”stretchmål” för att hjälpa dem att klara av stora problem
- Intressera dig för dina gruppmedlemmars framgång och välmående
- Lär känna dina medarbetare på ett personligt plan, med ett liv utanför jobbet
- Se till att nya medlemmar i gruppen känner sig välkomna
- Var inte en mes: Var produktiv och resultatorienterad
- Fokusera på det som dina medarbetare vill uppnå och hjälp dem att göra det
- Hjälp teamet att prioritera och använd din senioritet till att ta bort hinder
- Var en god kommunikatör och lyssna på ditt team
- Kommunikation ska vara tvåvägs: både lyssna och dela med dig
- Håll möten där du är rak och tydlig med vad som gäller och målen för teamet
- Uppmuntra öppen dialog och lyssna till vad som bekymrar dina medarbetare
- Hjälp dina medarbetare att göra karriär
- Ha en tydlig vision och strategi för teamet
- Även när det är som mest rörigt, håll fokus på mål och strategier
- Involvera teamet i att ta fram och utveckla visionen och hur ni ska närma er den
- Var tekniskt kunnig så att du kan ge teamet råd
- Kavla upp ärmarna och arbeta sida vid sida med teamet, när det behövs
- Förstå arbetets utmaningar
Om du vill läsa mer om Googles arbete med deras chefer har New Tork Times skrivit en längre artikel.
// Christoffer Berg, konsult Implement MP AB
Efter andra världskriget startade en resa mot perfektion på en ö utanför Kinas kust, en resa som radikalt skulle komma att förändra vår syn på produktion. Evolutionen av TPS (The Toyota Production System) förändrade synen på hur vi både kan producera och skapa värde för våra kunder och samtidigt tillfredsställa andra intressenter som ägare, medarbetare och leverantörer. Helhetssyn och systemtänkande kom tidigt in och Toyota insåg också tidigt vikten av att behålla en balans i sitt värdeskapande och inte maximera vinster, en strategi som visat sig hållbar även i tider av ekonomisk turbulens.
På ön utanför Kinas kust har man lärt sig att hushålla med resurser och jaga slöserier. Slöserierna kommer i tre former och ska bekämpas i en viss ordning; Slöseri nummer ett kallas Mura eller obalans i verksamhetens processer skulle kunna liknas vid de stora svängningar vi har i konjunkturen. De allt större och snabbare svängningarna vi sett på senare år handlar om att vi trots globaliseringens tidevarv blir allt mer protektionistiska istället för att se till helheten. Ett vidgande av våra gränser utanför den egna organisationen, det egna landet och kanske även utanför den egna kontinenten är den enda långsiktigt hållbara lösningen om vi vill ha kvar vår levnadsstandard även i framtiden.
Slöseri nummer två kallar Japanerna Muri, överbelastning, och handlar om att inte överbelasta vare sig människor maskiner eller vår omvärld. Mycket klokt och dagsaktuellt kan tyckas för att var formulerat på 40-talet, men Japan efter andra världskriget hade varken råd eller möjlighet att göra något annat än att hushålla och använda de knappa resurser de hade på ett klokt sätt. Något vi i väst inte riktigt ägnande oss åt vid samma tidpunkt.
Det tredje slöseriet är aktiviteter som vi gör på jobbet och som inte skapar något påtagligt värde för någon. Japanerna kallar det Muda och syftar på dubbelarbete, omarbetningar, väntan eller bara slentrianmässiga arbetsmoment som utförs utan att någon funderar på nyttan. På våra arbetsplatser är vi omgivna av detta tredje slöseri och organisationer som inte arbetat aktivt med att ifrågasätta och förbättra sina arbetsflöden rymmer ofta en förbättringspotential motsvarande 30-50% av den produktiva tiden. Tid som alltså läggs på icke värdeskapande aktiviteter.
Hur har ni det med de tre slöserierna i er organisation?
//Jacob Hallencreutz och Anders Hugnell, Implement MP AB
Jag har just läst Pfeffer och Suttons bok: ”Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management”.
I boken appliceras evidensbegreppet på management och författarna försöker använda sig av samma metoder vid ledning av organisationer som använts under flera år för att bland annat utvärdera medicinsk behandling.
Det man främst talar om inom forskarvärlden är ”den gyllene standarden”, vilket är den starkaste och bästa designen man kan ha på en studie. För att följa den gyllene standarden behöver du en relativt stor mängd människor som du slumpmässigt delar in i minst två grupper. Du mäter sen något som du vill förändra (ex. förändringsförmåga) i båda grupperna, isolerar dem så gott som möjligt från allt som kan störa och gör sedan någon form av intervention med den första gruppen som du tror ska hjälpa dem och den andra ger du placebo, något du inte tror ska hjälpa dem. Sen mäter du samma sak igen. Deltagarna vet inte om vilken grupp de tillhörde och du lämnar över mätresultatet till någon som inte heller vet vem som tillhör vilken grupp (så kallad dubbel blind design) som gör analysen.
Om det sen har blivit en statistiskt signifikant skillnad, så grattis! Det du gjorde funkade!
Detta är dock näst intill omöjligt att åstadkomma i en organisation. Tänk dig exempelvis följande scenario: Du mäter först hur duktiga dina chefer är, sen skickar du slumpmässigt hälften av dem på UGL-kurs och andra hälften på spa-weekend. Du förbjuder dem att kommunicera sinsemellan och säger åt dem att de måste hålla vad de gjort hemligt. Sen mäter du ett halvår senare om de blev bättre chefer och ber en konsult analysera materialet… Kan vara möjligt, men inte helt okomplicerat.
Däremot skulle man kunna göra sina insatser i organisationen som om de vore mindre strikta experiment. Principen med ABA-design (A-mät, B-intervention, A-mät igen) går alldeles utmärkt att använda även inom relativt komplexa organisationer. Försök först hitta vad det är du vill förändra, ett beteende, ett resultat eller en process. Hitta ett sätt att mäta det och försök sen att göra en förändring. Efter det mäter du igen och tar resultatet på allvar. Skedde det ingen förändring så lägg ner insatsen. Gjorde det det så gör mer av vad det än var du gjorde.
Det som Pfeffer och Sutton vill förmedla är att man ska se på det man gör inom sin organisation som pågående experiment som ständigt måste utvärderas och modifieras beroende på deras utfall. Man ska aldrig vila i något som man tycker är ”good enough” utan ständigt experimentera med det man har för att försöka hitta det som är optimalt.
Jag återkommer med några av de halvsanningar och det nonsens som också tas upp i boken.
// Christoffer Berg, Konsult Implement MP AB
Begreppet ”Lean” torde vara ett av de vanligaste managementbegreppen. Lite vårdslöst kan man säga att allt ska vara ”Lean” nuförtiden. Det började med att Toyota Production System översattes till konceptet ”Lean Production” för ett tiotal år sedan och på den vägen är det. Nu pratar vi Lean Administration, Lean Accounting, Lean Services, Lean Healthcare eller bara Lean Thinking i största allmänhet. Och – missförstå mig rätt – Lean ÄR bra! Om man gör det på rätt sätt. Alla organisationer har ju förändringsutmaningar samtidigt som de allra flesta har begränsade resurser att arbeta med. Vi vet också, genom såväl forskning som praktisk erfarenhet, att mer än hälften av alla förändringsinitiativ inte når uppsatta mål. Hinder i organisationskulturen och förändringsmotstånd bland chefer och medarbetare är vanliga orsaker till att man inte når ända fram. Lean på vårt sätt innebär att vi kombinerar det strukturella med det kulturella, eller det ”hårda” med det ”mjuka” om man så vill. På det viset kan Leantänket hjälpa dig som förändringsledare att använda din organisations resurser på bästa sätt, för att i slutänden få både nöjdare medarbetare och ökad effektivitet.
Kom och lyssna på ett högaktuellt frukostseminarium kring hur införande av Lean kan ge ökat engagemang och lönsamhet. Under seminariet får du träffa våra ”Leangurus” Anders och Adrian. Anders Hugnell, senior konsult och tidigare chef för KTH:s Leancentrum, berättar om sina erfarenheter från lyckade Leaninitiativ och vad som var avgörande faktorer för bestående förändring. Adrian Glansborg kommer prata om vikten av att få med medarbetarna tidigt i förändringen och på så sätt får dem att känna ägarskap och engagemang. Välkommen den 10 maj – du hittar inbjudan på vår hemsida. Hoppas att vi ses!
//Jacob Hallencreutz, Senior Partner, Implement MP AB
Evidensbaserat, smaka på ordet, evidensbaserat… bevisat effektivt. Visst låter det bra! Men när är egentligen något evidensbaserat? Och vad tusan betyder det?
Om man tittar på definitionen och sammanfattar den kan man säga att det som är bevisat effektivt i en randomiserad studie har bäst evidens och det som är baserat på ”common sense” har lägst. Det kan låta simpelt, men den enkla definitionen har varit veritabelt sprängstoff i sjukvården där evidensbaserade metoder snabbt vunnit mark på bekostnad av metoder som är baserade på ”beprövad erfarenhet”. Det pågår sakta en revolution inom hela sjukvårdssektorn vars konsekvenser inte går att överblicka och inte kommer att kunna utvärderas förrän om flera år.
Det är kort sagt spännande tider med mycket förändring!
Och frågan är nu om det som händer inom sjukvården kommer att ge ringar på vattnet och sprida sig även inom andra branscher och organisationer? Går evidensbegreppet ens att applicera någon annanstans än inom sjukvården och i så fall hur?
Jeffrey Pfeffer och Robert I. Sutton, två ekonomiprofessorer från Harvard, har gjort en ansats till att använda evidensbaserade metoder inom management och skrivit boken ”Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management”.
Den boken packar jag ner i väskan nu när jag reser till Lettland under ett par dagar. Det ska bli spännande att läsa författarnas tankar om hur man kan arbeta evidensbaserat även inom ledarskap. Återkommer med rapport inom kort!
// Christoffer Berg, konsult Implement MP AB
Jag fick ett glassigt magasin av frugan igår. Om träning och hälsa. På omslaget en torso med grym tvättbräda. Blaskan lovar mig en perfekt kropp på tolv veckor. Innehållet är mycket ambitiöst och detaljerat. Sida upp och sida ner med konstiga ord som hantelflyes, reps, cardiopass och dropset. Komplett kostprogram ingår – vecka tio ska jag t ex äta 3 067 kalorier på onsdagen… Håhå, jaja. Tanken är god. Men det kommer inte att fungera.
Jag bläddrar aningens pliktskyldigt. Magasinet är mycket välgjort, inte tu tal om det. Under läsningen kommer ändå en insikt krypande. Det är ju precis så här managementlitteraturen fungerar! Instrumentella lösningar och aktiviteter staplade på varandra i logisk sekvens. Metoder och verktyg i snygg förpackning. Följ receptet och lyckan är gjord. Din organisation får tvättbräda, lycka och framgång, bara man följer den patenterade sekvensen!
Men… motivation kan inte förpackas i glassiga magasin. Känslan av angelägenhet kommer nån annanstans ifrån. Som ledare (eller…hm… hustru?!) måste man inse att detta. Modeller och lösningar är nog bra, men själva meningskapandet är oändligt mycket viktigare. Det är först när varförfrågan är besvarad som en förändring kan bli på riktigt. Och varför skulle jag underkasta mig ett tolv veckors träningsprogram med hjälp av träningsmetoder som jag inte kan? Just nu mår jag ju bra, har fina värden och i ett visst ljus, i en viss vinkel kan man faktiskt ana bukmuskulaturen.
Fast. Jag kanske borde ändå? ”To much complacency” är, enligt John Kotter, det största skälet till att företag går under.
Jacob Implement MP AB
Sitter på tåget på väg till Göteborg. Bredvid mig sitter en man och snarkar – han verkar behöva lite jullov. Övriga i vagnen (inklusive undertecknad) knackar febrilt på sina laptops eller pratar i telefon. Vad är det vi håller på med egentligen?
Visst, det nya informationssamhället erbjuder nya möjligheter till att alltid vara nåbar, alltid uppkopplad. Det plingar och plongar i allas telefoner hela tiden. Vi twittrar och bloggar och klarar av de sociala kontakterna på ”fejjan”. Just nu handlar mycket om glögg och julpynt och sånt…
Men har vi egentligen blivit effektivare på jobbet? Allt oftare får jag känslan av att det är precis tvärtom. Hur gjorde man affärer förr? Tidigare, innan vi alltid var nåbara, bokades tider i förväg. Man skickade brev och planerade. Telefonen gick till en plats, inte en person. Pacta sunt servanda. Det gick långsamt och stegvis framåt. Numera bestäms ingenting i förväg. Det krävs sex sms för att bestämma tid och plats för ett lunchmöte. Allt kan ändras i sista minuten. Snabbt, kortsiktigt, kaotiskt. ”Hör av dig nån vecka innan så bestämmer vi tid och plats…”
Organisationsforskaren Kevin Foley beskriver denna samhällsutveckling på ett bra sätt. Låt mig sammanfatta i nedanstående lilla matris:
| Perspektiv | Det gamla | Det nya |
| Tillväxt | Linjär, kontrollerad | Organisk, kaotisk |
| Kunskap | Individuell | Kollektiv |
| Fokus | En sak i taget | Flera saker samtidigt |
| Förändring | Sakta framväxande | Allt som finns |
Det ”nya” är liksom här nu – det är ju det som händer runt omkring mig i vagnen. Så… jag antar att det enda vi kan göra är att hänga med så gott det går. Men samtidigt inte glömma bort dialogen. Det mänskliga mötet. Och se det långsiktiga och hållbara mitt i all röra av interaktioner. Det planerade och det organiska måste kunna gå hand i hand. Så tänker jag i alla fall.
Gubben bredvid snarkar fortfarande. Hoppas att han får en god jul. Och ni också!
//Jacob Hallencreutz, senior partner Implement MP AB
